濟南物流公司：疫情下，面對貨量激增，倉儲物流企業(yè)如何高效應對？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2020-02-24 09:06:08
導讀
倉儲物流企業(yè)應該把應對客戶(hù)訂單量激增的措施，形成一定的機制來(lái)管理，而不是每次都“應急”。
新冠狀病毒肺炎期間，武漢屬于全國疫情最嚴重的城市，救災物資這些配套的作為后勤保障的設施設備的需求量也開(kāi)始激增，全國的愛(ài)心人士以及愛(ài)心企業(yè)紛紛伸出援助之手，捐獻物資、捐款。
一邊是要對全國各地發(fā)貨過(guò)來(lái)的大量的物資完成接收，一邊是基于武漢各醫院以及其他場(chǎng)所的需求進(jìn)行物資發(fā)運，負責管理救災物資的武漢紅十字會(huì )，面對激增的訂單量，暴露出倉儲管理上的漏洞。
從倉儲管理的角度，我認為暴露出來(lái)了，發(fā)貨準確率、庫存準確率、發(fā)貨效率、倉儲布局等方面的漏洞。當然，好在這些問(wèn)題出現不久，武漢紅十字會(huì )就做出了將倉儲管理臨時(shí)委托給了專(zhuān)業(yè)的物流公司來(lái)運營(yíng)。之后，我們就沒(méi)再聽(tīng)到過(guò)救災物資倉儲管理方面的負面消息。
武漢紅十字會(huì )的核心職能畢竟不是倉儲管理，所以，當訂單量激增時(shí)暴露出來(lái)的倉儲管理方面的問(wèn)題，我們多少可以給予理解。但是，對于專(zhuān)業(yè)的倉儲物流企業(yè)而言，這是一個(gè)非常好的思考機會(huì )。
因為，在我們的日常工作中，也存在訂單量激增的時(shí)候，除了客戶(hù)企業(yè)自發(fā)的促銷(xiāo)之外，還有我們耳熟能詳的“購物狂歡節”，比如每年的6月18日促銷(xiāo)，雙11促銷(xiāo)，雙12促銷(xiāo)等。
今天咱們就一起探討下，中小倉儲物流企業(yè)在面對訂單量激增時(shí)，想要高效應對，應該從哪些方面準備。
倉儲管理，離不開(kāi)三類(lèi)資源，場(chǎng)地、人員和設備，所以，在面對訂單量激增時(shí)，我們也仍然可以從這三方面的物流資源入手。同時(shí)，要兼顧到運營(yíng)管理中的三個(gè)約束條件，時(shí)間、成本和質(zhì)量。
也就是說(shuō)，我們需要在保證時(shí)效、質(zhì)量的前提下，通過(guò)對場(chǎng)地、人員和設備的優(yōu)化配置，在盡可能不增加太多成本的情況下，最終實(shí)現訂單量激增下的倉儲業(yè)務(wù)平穩過(guò)渡，給客戶(hù)交出滿(mǎn)意的答卷。
01 場(chǎng)地
客戶(hù)訂單量激增，意味著(zhù)倉庫的收貨量也會(huì )突然增加，而且，在正式開(kāi)始促銷(xiāo)之前，會(huì )有一個(gè)不斷“填倉”的過(guò)程，也就是說(shuō)，真正促銷(xiāo)開(kāi)始前，每天的收貨量會(huì )遠大于發(fā)貨量。
很多人會(huì )說(shuō)，爆倉的話(huà)就租倉庫增加倉庫面積唄，外租倉庫確實(shí)是一個(gè)不錯的主意，如果你的企業(yè)資金足夠充裕，而且又不在乎因此帶來(lái)的成本增加的話(huà)，倒是無(wú)所謂，有錢(qián)任性。但是，我相信大部分的倉儲物流企業(yè)還是會(huì )先考慮一些保守的措施。也就是基于現有的存儲現狀進(jìn)行優(yōu)化。
1.1整理貨位
我的第一個(gè)策略是“整理貨位”，其目的是通過(guò)對現有的貨物存儲情況進(jìn)行整理，從而釋放出來(lái)更多的排位，這里面有兩個(gè)抓手：
1）扣貨產(chǎn)品管理
合同物流的倉庫管理中，通常是三種質(zhì)量狀態(tài)的貨物并存的，包括，正常產(chǎn)品、待檢產(chǎn)品以及扣貨產(chǎn)品。待檢產(chǎn)品在通過(guò)抽檢后，合格的會(huì )轉回正常品，不合格的會(huì )將狀態(tài)修改為扣貨，扣貨產(chǎn)品除了生產(chǎn)原因造成的不合格之外，還有貨損產(chǎn)品、過(guò)期產(chǎn)品等，幾乎是不可逆回到正常品的。
所以，大家可以理解為，扣貨產(chǎn)品基本上是“死庫存”，也就是說(shuō)，這類(lèi)庫存平時(shí)不會(huì )有太多的操作，最終大概率會(huì )等待報廢。如果倉儲物流企業(yè)在當地還有其他的倉儲項目，而且有富余面積的情況下，可以考慮將此部分庫存臨時(shí)轉移走，從而釋放出來(lái)更多的排位預留給即將到貨的“填倉”的貨物。
2）大貨位的管理
為什么要重點(diǎn)關(guān)注大貨位呢？
因為大貨位的存儲能力雖然很強（面積利用率高），但是受存儲規則的限制，比如，同一個(gè)排位只能存放同一個(gè)代碼批次的貨物。當發(fā)貨時(shí)，只是從該排位取走一部分貨物的話(huà)，就會(huì )出現這樣一種情況，系統內該排位是不可用的，但實(shí)際上，這個(gè)排位還有存儲空間。也就是我們常說(shuō)的，排位的滿(mǎn)載率低的情況。
對于這種情況，最好的方式就是每天抽出時(shí)間，由系統文員篩選出來(lái)那些滿(mǎn)載率低的大排位，建議是30%以下的。交由叉車(chē)司機進(jìn)行貨物轉移，將大貨位上剩余的貨物，轉移到那些存儲能力小的貨位上（比如，橫梁式的單進(jìn)深貨位）。
1.2越庫配送
所謂的越庫配送，其實(shí)就是我們常說(shuō)的Cross Docking。越庫的目的就是通過(guò)模式創(chuàng )新，盡可能讓部分收貨的貨物少占用或者不占用現有的倉庫存儲空間。如何來(lái)實(shí)現呢？
我們先來(lái)了解下傳統的倉庫作業(yè)模式，傳統模式下的收發(fā)貨是，先收貨，然后，將貨物轉移至倉庫的排位上，然后，再根據訂單備貨，最后裝車(chē)發(fā)貨。這里面涉及到一個(gè)訂單分貨的邏輯，那就是，訂單所分配到的貨物，其實(shí)物庫存就在倉庫的某個(gè)排位上。
創(chuàng )新的越庫配送模式，其實(shí)，就是從分貨的邏輯上做的特殊操作，最常見(jiàn)的類(lèi)型是，從即將到貨或者正在卸貨的庫存中做文章，比如，訂單需要的產(chǎn)品A，倉庫的庫存中有足夠的A產(chǎn)品的庫存可用于分貨，但它們都在排位上，如果此時(shí)正在卸貨的貨物中，也有產(chǎn)品A，這個(gè)時(shí)候，就可以通過(guò)人工干預，要求倉管員收產(chǎn)品A時(shí)，盡量不安排叉車(chē)司機上架，直接放在收貨暫存區。
一旦收貨完成，發(fā)貨訂單下所需要的產(chǎn)品A，可以直接從收貨的暫存區取貨，然后轉移至發(fā)貨暫存區。一定會(huì )有朋友認為，這種操作打亂了倉儲管理中的“先進(jìn)先出”或者是“先失效先放行”原則，越庫配送確實(shí)是會(huì )造成這種問(wèn)題的，所以，在實(shí)施此種操作時(shí)，盡量是提前跟客戶(hù)溝通，避免產(chǎn)生誤會(huì )。
像此次武漢紅十字會(huì )在倉庫管理中，對于一些特殊的訂單需求，因為訂單量需求足夠大，很多物資還沒(méi)到失效期估計就已經(jīng)用完了，所以，完全可以采用越庫配送的操作，也就是醫用物資卸貨完成、清點(diǎn)完畢，并進(jìn)行質(zhì)檢確認后，就可以無(wú)需入庫，而是直接參與到發(fā)貨的訂單中。
另外，對于一些醫院緊急使用的物資，紅十字會(huì )的倉庫內沒(méi)有足夠多的庫存，如果恰好企業(yè)或者個(gè)人捐贈的物資，正好是在途狀態(tài)，那么，從物流運營(yíng)的角度，我個(gè)人覺(jué)得武漢紅十字會(huì )完全可以對其進(jìn)行指令上的干預，讓貨車(chē)師傅的送貨地點(diǎn)由武漢紅十字會(huì )指定倉庫調整為應急物資的使用單位，無(wú)非是，安排專(zhuān)門(mén)的人員到使用單位進(jìn)行驗收確認，同時(shí)做好記錄并完成交接即可。
1.3外租倉庫
在考慮了前兩種方式的基礎之上，如果針對甲方給出的近期入庫和出庫貨物的預測量數據，現有的倉庫存儲能力仍然無(wú)法滿(mǎn)足的話(huà)，就要考慮啟用外租倉庫了。
面對訂單量激增，我為什么不建議什么都不作為的情況下就啟用外租倉庫，因為外租倉庫的管理就相當于“另起爐灶”，相當于做一次新的倉儲項目啟動(dòng)了，是一個(gè)系統化的工程。如果就倉儲項目啟動(dòng)，展開(kāi)講的話(huà)，至少需要半天的時(shí)間，所以，接下來(lái)，我簡(jiǎn)要概括一下，供大家參考。
１）資源準備
場(chǎng)地準備。這里面涉及到，倉庫租賃、布局設計、地面存儲排位畫(huà)線(xiàn)、暫存區排位畫(huà)線(xiàn)、蟲(chóng)害設施設備布置（如滅蚊燈、鼠膠等）、溫濕度計布置、作業(yè)門(mén)標識張貼、作業(yè)流程看板、辦公區域裝修及布置、監控安裝、無(wú)線(xiàn)安裝等；
人員準備。這里面涉及到外倉項目負責人、叉車(chē)司機、倉管員、揀貨員、系統文員、安全質(zhì)量監管專(zhuān)員等；
設備準備。叉車(chē)、電動(dòng)地牛、手動(dòng)地牛、托盤(pán)、辦公設施設備（如電腦、打印機）、打印耗材（墨盒、墨粉、打印紙）、系統終端等。
２）流程設計
這里的流程設計，按理說(shuō)，外倉的管理參考主倉的作業(yè)流程即可，但是，很多時(shí)候，主倉和外倉并非是完全獨立發(fā)貨的，也就是說(shuō)，我們針對激增的訂單量，在整體設計時(shí)，并不會(huì )在外倉存儲全品類(lèi)的產(chǎn)品，因為在有限的面積內進(jìn)行全品類(lèi)的管理難度太大了。
外倉存儲部分品類(lèi)的貨物的話(huà)（最好是工廠(chǎng)下線(xiàn)的大品類(lèi)），那么，發(fā)貨的訂單就會(huì )出現兩點(diǎn)提貨的情況，這里面涉及到兩種操作模式，第一種模式是，貨物不動(dòng)，提貨車(chē)輛裝完其中一個(gè)倉庫的貨物后，到另外那個(gè)倉庫提貨；第二種模式是，貨物動(dòng)，提貨車(chē)輛不動(dòng)，也就是，每天集中分幾批將外倉被分到的貨物，統一送往主倉。
這種主倉和外層配合的活動(dòng)是需要更新到原有的操作流程之中，并跟相關(guān)的人員進(jìn)行培訓。
02 人員
2.1管理人員做能力補償
訂單量激增時(shí)，對于倉庫基層和中層管理人員來(lái)說(shuō)，提出了非常大的挑戰。你可以簡(jiǎn)單地理解為，對于一個(gè)只能扛得動(dòng)50斤貨物的人，給他75斤甚至100斤的擔子，或許短時(shí)間內他可以承擔得起，時(shí)間一長(cháng)，就不堪重負。
在倉儲管理過(guò)程中，其實(shí)是一樣得道理。我們的倉庫主管以及基層的班組長(cháng)，面對訂單量的激增，現場(chǎng)的各種突發(fā)狀況以及客戶(hù)的需求變化等，會(huì )給他們打一個(gè)措手不及。這個(gè)時(shí)候，作為倉庫的負責人，我們不能去抱怨倉庫的基層管理人員的能力不行，最主要的是，你即使抱怨了也無(wú)濟于事，言語(yǔ)說(shuō)重了，沒(méi)準會(huì )導致我們的下屬人員沖動(dòng)離職。
簡(jiǎn)單分析下基層管理者的心態(tài)，他們本身面對激增的訂單量，就有點(diǎn)“消化不良”，如果再碰上，上級領(lǐng)導的批評，大部分人都會(huì )選擇最舒服的方式，我不干總可以了吧？訂單量大的時(shí)候，也正是用人的時(shí)候，除非這個(gè)基層管理者能力真的不行，那你該換就換掉。
我推崇的辦法是“能力補償”。如何理解呢？
就是從其他目前正常運作的倉儲項目借調管理人員過(guò)來(lái)做短期的支持，讓倉庫經(jīng)理去輔助現有倉庫的倉庫主管，讓借調過(guò)來(lái)的倉庫主管去輔助班組長(cháng)。
這么做的原因是：一方面，高一個(gè)級別的人去做低級別的事情，他們本身就是過(guò)來(lái)人，比如倉庫經(jīng)理通常是從倉庫主管崗位晉升上去的，對主管崗位要做的事情比較熟悉，可以給予技術(shù)上的指導；另一方面，現有的工作，雖然因為訂單量的激增，增加了一些，但是承擔的人數也由1個(gè)人變成了2個(gè)人，管理起來(lái)，當然，不會(huì )太吃力，只需要兩人配合好即可；最主要的一點(diǎn)，高一個(gè)級別的崗位在做事情時(shí)會(huì )更多從大局觀(guān)方面考慮。
這里的能力補償，可以根據實(shí)際的情況來(lái)借調，并非一定要做到一對一的補充。主要是那些關(guān)鍵的崗位，以及現有人員能力不足比較明顯的崗位。
回到武漢紅十字會(huì )的倉儲管理中，如果不考慮將倉儲業(yè)務(wù)外包的話(huà)，能力補償策略依然適用于他們，從紅十字會(huì )總部支持，從全國各地的紅十字會(huì )單位中，借調有經(jīng)驗的專(zhuān)家過(guò)來(lái)支持，當然，也可以從專(zhuān)業(yè)的物流公司尋求骨干人員支持。
2.2基層崗位適度延長(cháng)下班時(shí)間
對于只有白班作業(yè)的倉庫，針對訂單量激增的情況，最好的方式就是適度延長(cháng)白班人員上班的時(shí)間。當然，加班的那段時(shí)間要給員工一定的經(jīng)濟補償，并做好夜間員工返回家中或者宿舍的在途安全保障。
而大多數的物流倉庫是7*24小時(shí)，兩個(gè)班組，一周倒班一次。針對這種班組設置，建議在每天的作業(yè)高峰期，安排兩個(gè)班組同時(shí)上班。由于，白天的作業(yè)效率高，加上人類(lèi)的自然作息習慣，建議，同時(shí)上班的時(shí)間避開(kāi)凌晨0:00-6:00這個(gè)時(shí)間段（人們容易犯困，而且效率低），最好是在晚上的19：00-23：00之間。
對于三個(gè)班倒班的情況（每班12小時(shí)）就比較好處理了，將其中一個(gè)班組的人員拆散，分配到另外兩個(gè)班組中，這樣單一一個(gè)班組的作業(yè)人數相當于增加了1.5倍。提醒的是，由于每個(gè)月上班的時(shí)間相比以前多了幾個(gè)班次，因此，在除了給予加班費補貼以外，可以考慮在作業(yè)量不太忙時(shí)候，安排一部分人員輪休。
2.3從其他項目借調人員或者臨時(shí)招聘
1）人員抽調
如果延長(cháng)現有基層員工的作業(yè)時(shí)間，依然無(wú)法滿(mǎn)足每天的作業(yè)量，建議從其他倉儲項目借調人員來(lái)支持。這些基層崗位的人員本身做的事情比較相似，所以，借調過(guò)來(lái)以后，通過(guò)簡(jiǎn)單的培訓就可以上手操作。
培訓的內容要涵蓋正常的作業(yè)流程、倉庫的布局圖、安全以及質(zhì)量方面的規定等，同時(shí)，保存好相關(guān)的培訓記錄。
除了從其他倉儲項目借調人員之外，也可以從公司的其他職能部門(mén)進(jìn)行人員借調，比如，行政部、人力資源部、市場(chǎng)部、財務(wù)部等，因為相對而言，這些部門(mén)人員對倉儲管理方面的知識比較欠缺，技能方面肯定會(huì )存在不足，所以，對于這些人員，盡量安排到倉庫管理員的崗位，協(xié)助倉管員清點(diǎn)貨物，而叉車(chē)司機和揀貨人員因為對設備駕駛有資格證要求，盡量不要讓辦公室下來(lái)的人員接觸。
應對激增的訂單量這段時(shí)期，企業(yè)一定不要吝嗇對那些加班的，借調來(lái)的人員的激勵，比如，可以考慮適當地提升現有的用餐標準，作業(yè)過(guò)程中，給員工發(fā)純凈水（夏天的話(huà)，可以發(fā)一些冰水）。
除此之外，辦公室的那些管理人員，包括部門(mén)的主管、經(jīng)理甚至是總經(jīng)理辦公室的人員，如果時(shí)間富余，也下基層鍛煉一下，跟員工打成一片，這種示范效應，對員工而言，也是一種激勵。我之前在做倉庫的基層管理時(shí)，就見(jiàn)證過(guò)公司的總經(jīng)理帶著(zhù)辦公室的部分管理人員，來(lái)到倉庫幫忙裝車(chē)的情況。
2）臨時(shí)招聘
如果從其他項目以及職能部門(mén)抽調，依然無(wú)法滿(mǎn)足，就要考慮從外部進(jìn)行臨時(shí)招聘了。注意，如果只是為了臨時(shí)「救急」，切記不要招聘太多人，因為招的人越多，等作業(yè)量減小的時(shí)候，辭退的或者調整到其他崗位的就要越多。咱們做具體倉儲運營(yíng)的，不能圖一時(shí)之快，還要為以后的人員安置考慮。
在招聘的過(guò)程中，對于設備操作崗位（叉車(chē)司機），建議社招，因為這些崗位本身就帶有國家認證的《特種設備操作證》，很容易篩選，千萬(wàn)不要為了著(zhù)急用人，選擇那些有技能卻沒(méi)有操作證的人員（因為一旦將來(lái)駕駛設備出現安全事故，企業(yè)的管理人員是要承擔管理責任的，定責的時(shí)候會(huì )判其無(wú)證駕駛）。對于倉管員崗位，建議找以往合作的學(xué)校，畢竟，花在實(shí)習生身上的成本要比社招的人員低不少，而且學(xué)生這個(gè)群體也相對比較聽(tīng)話(huà)。
2.4建立關(guān)鍵崗位技能儲備機制（長(cháng)遠考慮）
如果跟客戶(hù)長(cháng)期合作，那么，一兩年下來(lái)，對于客戶(hù)的訂單量情況通常會(huì )有一個(gè)全面的了解。所以，在每年預期訂單量增長(cháng)之前（比如6·18，雙11，雙12），就可以做一些提前準備。
而這個(gè)部分，我想主要推薦的就是倉儲企業(yè)建立“通崗制度”。鼓勵各崗位相互學(xué)習，尤其是去學(xué)習設備操作崗位的技能，因為他們的技能別人在短時(shí)間內無(wú)法具備。除了項目組內部不同崗位之間的通崗，也可以組織不同項目組同一個(gè)崗位的人員通崗。
如何操作呢？在運作不忙時(shí)（客戶(hù)業(yè)務(wù)的淡季），安排非設備操作崗位的人員參加專(zhuān)門(mén)的設備駕駛技能培訓，一旦他們掌握了這項技能，就要給予適當的補貼。這些人在運作量突增時(shí)，都是寶貝，為啥呢？因為倉管員的工作，對一個(gè)非本崗的人員來(lái)講，簡(jiǎn)單的培訓，然后在師傅的指導下，就能上崗?？墒?，叉車(chē)司機或者其他的設備操作崗位，從新手到熟練至少得半個(gè)月甚至是更長(cháng)的時(shí)間。
03 設備
倉儲物流運營(yíng)管理中所需要的設備，大的方面，無(wú)外乎存儲存儲設備以及搬運設備了，接下來(lái)，我也分別按照這兩條線(xiàn)來(lái)展開(kāi)。在正式展開(kāi)之前，我們先來(lái)探討下，是否存在不需要額外租賃設備的辦法？
3.1提升上下架效率
叉車(chē)效率的單位是，每小時(shí)上下架的盤(pán)數。我們先來(lái)拆解下，叉車(chē)司機的作業(yè)效率跟什么有關(guān)系？
首先，叉車(chē)是由叉車(chē)司機來(lái)駕駛的，所以，跟叉車(chē)司機的技能的熟練程度有關(guān)；其次，從備貨區至放到貨架的貨位上，包含了平面移動(dòng)的距離以及上下移動(dòng)的距離。也就是說(shuō)，叉車(chē)司機的技能越熟練、取貨和放貨兩地的距離越短、上下距離越短，效率就會(huì )越高。
咱們對這三個(gè)關(guān)鍵因素逐一進(jìn)行分析，叉車(chē)司機的技能，無(wú)法在短時(shí)間內得到快速的提升，所以，想要在這個(gè)因素下功夫讓叉車(chē)司機改變現狀，有些難度。咱們再來(lái)分析剩余的兩個(gè)因素，也就是有沒(méi)有辦法改變平行移動(dòng)的距離以及上下架的距離？我能想到的辦法就是，對倉庫的貨物布局進(jìn)行分析，按照貨物的快慢流進(jìn)行調整。
我們可以結合客戶(hù)的預測數據，按照“ABC分類(lèi)法”進(jìn)行管理。具體操作是：
把A類(lèi)的物資定義為那些出貨量大、頻次高的產(chǎn)品，把C類(lèi)物資定義為出貨量小、頻次低的產(chǎn)品。
對于A(yíng)類(lèi)產(chǎn)品，在入庫階段，就要考慮存儲到靠近備貨區的存儲區域（一個(gè)倉庫的區域可以分為裝卸區、備貨區和存儲區）；同時(shí)，盡可能地把產(chǎn)品存儲到貨架的低層區域。
這么考慮的道理很簡(jiǎn)單，離備貨區越近的地方，叉車(chē)上架和備貨時(shí)的行駛距離就越短。另外，存儲的層數越低，取貨的難度就越小，上下架的距離也越小，叉車(chē)司機的上下架效率自然就提高了
3.2租賃搬運設備
1）直接借調或者租賃具體設備
第二部分我們探討了人員方面的準備，人員方面的缺口，其測算的方式為：
各崗位缺口人數=每天增加的業(yè)務(wù)量/每個(gè)崗位的作業(yè)效率/每天的作業(yè)時(shí)間。
那么，設備的數量如何計算呢，假設計算出來(lái)的叉車(chē)司機的缺口是1個(gè)人，如果是兩個(gè)班組運作，那么，相當于每個(gè)班增加1個(gè)叉車(chē)司機。因為叉車(chē)是可以不間斷運作的（1臺叉車(chē)2塊電瓶），所需要的叉車(chē)的缺口數量也就出來(lái)了，需求為1臺。
如果公司還有其他倉儲項目，優(yōu)先考慮從內部借調，其次，再考慮從叉車(chē)供應商那里租賃設別。
2）創(chuàng )新模式再租賃
直接租賃具體所需的設備，就像我們身體不舒服時(shí)，只需要頭痛醫頭腳痛醫腳那樣。缺啥補啥是最簡(jiǎn)單的方式了，那么，是否存在一種方法，花低價(jià)，辦大事兒？接下來(lái)介紹的這種方式，從成本角度較直接租賃更省錢(qián)一些。那就是找到其替代品。這個(gè)創(chuàng )新的背景，貨物存儲的是貨架倉庫，需要使用高位叉車(chē)進(jìn)行上下架，電動(dòng)地牛負責揀貨。
我們都知道電動(dòng)地牛的租金，是遠遠低于高位叉車(chē)的費用的（至少一倍的費用差額）。能不能用電動(dòng)地牛替代高位叉車(chē)的一部分工作內容呢？答案是可以的。
高位叉車(chē)的一個(gè)完整的備貨流程是：從備貨區接收到取貨的指令，然后平行移動(dòng)至指定的排位，從貨架上取下貨物以后，平行移動(dòng)，運送至指定的備貨區。
熟悉這兩種設備的朋友，應該知道，電動(dòng)地牛跟高位叉車(chē)相比，其特點(diǎn)是：自重輕、最擅長(cháng)的是平行移動(dòng)。而高位叉車(chē)最擅長(cháng)的功能是上下架作業(yè)（即往排位上放貨或者取貨），因為其車(chē)身比較重，所以行駛速度較電動(dòng)地牛慢一些。
因此，這里的建議是，讓高位叉車(chē)專(zhuān)注于貨物的上下架，讓電動(dòng)地牛專(zhuān)注于平行移動(dòng)，兩者進(jìn)行配合作業(yè)。當然，大前提是，需要通過(guò)系統或者其他的方式控制好備貨的準確性以后，方可這么操作。
3.3租賃儲存設備
倉庫的儲存設備，主要就是高位貨架和托盤(pán)，其中，在應對激增的訂單量時(shí)，我們通常不會(huì )考慮采購貨架來(lái)滿(mǎn)足存儲能力的要求，原因有以下幾個(gè)方面：
第一，訂單量的激增屬于突發(fā)狀況，并非常態(tài)，既然做倉庫運營(yíng)，那么，我們就既要考慮滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，也要考慮成本。購買(mǎi)貨架的話(huà)，一次性的投入比較大，一旦作業(yè)量恢復到正常水平，相當于這部分貨位就會(huì )出現閑置，無(wú)法帶來(lái)經(jīng)濟效益，但是每個(gè)月的折舊還會(huì )正常記賬，這筆帳算下來(lái)就不劃算。
第二，貨架從下單到安裝完成，是需要一個(gè)周期的，等貨架安裝完成，沒(méi)準激增的訂單量已經(jīng)過(guò)去了，就沒(méi)有實(shí)際的意義了。
那么，想要提升存儲能力，有沒(méi)有別的辦法呢？我之前在存儲輪胎的倉庫看到過(guò)那種“巧護架”，這種貨架是可以臨時(shí)制作的，尤其是對于那些無(wú)法正常疊盤(pán)的貨物，可以借助“巧護架”進(jìn)行疊盤(pán)存儲，大家可以參考。也可以找那些設備供應商詢(xún)問(wèn)下，是否可以提供此類(lèi)設備的租賃。
前面說(shuō)完了貨架，接下來(lái)簡(jiǎn)單說(shuō)下托盤(pán)。其實(shí)，托盤(pán)的缺口是很容易滿(mǎn)足的，因為目前市面上有一些大的托盤(pán)供應商可以選擇，租賃方式比較靈活，可以按天付費。當然，也可以向內部的其他倉儲項目借調。
以上，是我結合此次新型冠狀病毒肺炎期間，武漢紅十字會(huì )在倉儲管理中暴露出來(lái)的問(wèn)題，所聯(lián)想到的，倉儲物流企業(yè)在面對訂單量激增時(shí)，該如何高效面對的幾點(diǎn)建議，希望對大家有所幫助！
來(lái)源：物流沙龍
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