濟南物流：新零售是一門(mén)賠本賺吆喝的買(mǎi)賣(mài)嗎？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2019-01-16 08:58:31
近日，零售界的一則重磅消息吸引了不少人的目光。
據公開(kāi)報道顯示，永輝超市旗下子公司——永輝云創(chuàng )連年巨額虧損，為了不影響永輝超市的整體收益，永輝云創(chuàng )的業(yè)務(wù)板塊被從上市體系中剝離。
要知道，永輝云創(chuàng )的主打業(yè)務(wù)正是大名鼎鼎的“超級物種”。
曾幾何時(shí)，永輝超級物種被業(yè)內稱(chēng)為新零售的典范，而今卻飽受巨額虧損之苦。
事實(shí)上，不僅是永輝，在剛剛過(guò)去的2018年，無(wú)數打著(zhù)新零售旗號的玩家鎩羽而歸。也正因為如此，質(zhì)疑的聲音多了起來(lái)，看似熱火朝天的新零售，似乎一直在“賠錢(qián)賺吆喝”，甚至有人說(shuō)“新零售就是一個(gè)偽命題”。
真是如此嗎？在此做個(gè)詳細分析。
新零售并非偽命題
在分析之前，有必要先回答這樣一個(gè)問(wèn)題：到底有沒(méi)有新零售？
筆者認為，答案是肯定的。在此舉兩個(gè)例子：西爾斯和沃爾瑪。
早在1884年之前，萬(wàn)里之外的美國大地上，其零售形態(tài)多為一手交錢(qián)一手交貨的布店、豆腐店、肉食店等，效率極其低下。
隨后，鐵路的問(wèn)世讓遠程購物成為了可能，西爾斯借勢發(fā)明了郵購，并開(kāi)始提供自由退貨和貨到付款服務(wù)。由于西爾斯的零售模式創(chuàng )新重新定義了人、貨、場(chǎng)的關(guān)系，大大提高了效率，因而很快就稱(chēng)霸了美國零售業(yè)。
后來(lái)，汽車(chē)的出現使得在租金便宜的郊區，用大型賣(mài)場(chǎng)俘獲大量需求成為可能，于是便有了沃爾瑪的大型超市，而天天低價(jià)更是堪稱(chēng)一絕。借助汽車(chē)的普及，沃爾瑪的商業(yè)模式進(jìn)一步提升了商業(yè)效率，并超越傳統巨頭們成為了行業(yè)的新霸主。
可以說(shuō)，西爾斯和沃爾瑪就是19世紀與20世紀的新零售。
回到當下，正值互聯(lián)網(wǎng)新興技術(shù)快速發(fā)展并日漸成熟的新時(shí)期，之于零售業(yè)來(lái)講，效率的進(jìn)一步提高同樣成為了可能；而廣大消費者收入的不斷提高，讓他們不再滿(mǎn)足于商品本身，而是更加注重個(gè)性化、多樣化與體驗式的消費過(guò)程。此時(shí)，零售業(yè)的又一次變革伴隨而生，也就是我們現在所知的新零售。
從這個(gè)角度來(lái)看，新零售一定不會(huì )是偽命題，而其真諦就是不斷利用新技術(shù)來(lái)提高效率、降低成本，并不斷改善顧客的消費體驗。
縱觀(guān)零售行業(yè)的發(fā)展歷程，效率、成本與體驗這三個(gè)關(guān)鍵詞，在任何時(shí)期都是不變的追求。
資本玩家涌進(jìn)“新零售”賽道
明確了新零售并非偽命題后，我們來(lái)深入分析：為什么這么多玩家都玩不轉這門(mén)生意？
自“新零售”概念問(wèn)世并站上風(fēng)口以來(lái)，各路資本玩家蜂擁而至，競相追捧。然而，有不少玩家似乎并沒(méi)有將重點(diǎn)放在如何提高效率、降低成本與改善體驗，他們更像是把新零售作為一種能夠吸引資本方注意力的幌子，以此來(lái)成全自己融資甚至是上市的功利目的。
換言之，他們雖然身披“新零售”的外衣，但可能根本沒(méi)領(lǐng)會(huì )究竟什么才是真正意義上的新零售。在想盡各種獵奇概念與華麗辭藻來(lái)粉飾自己的業(yè)務(wù)時(shí)，如何運營(yíng)、如何創(chuàng )新、如何增進(jìn)用戶(hù)體驗、如何盈利，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)太多的深思熟慮。用一句通俗點(diǎn)的話(huà)來(lái)講，路還沒(méi)修好就“跑偏”了。
最典型的案例就是無(wú)人貨架，從紅得發(fā)紫到一地雞毛，前后加起來(lái)也不到一年的光景。反思來(lái)看，各路玩家為了搶占市場(chǎng)而瘋狂圈地設點(diǎn)，卻沒(méi)能解決技術(shù)不過(guò)關(guān)、供應鏈基礎設施薄弱、用戶(hù)體驗欠佳、貨損率居高不下等一系列痛點(diǎn)。即便“無(wú)人”概念的炒作能夠暫時(shí)得到資本方的垂青，但長(cháng)久來(lái)看，終究是缺乏自主造血的基因。此時(shí)，一旦風(fēng)口退去，資本撤離，等待的結果唯有涼涼而已。
看客們如果僅僅因為諸如無(wú)人貨架一類(lèi)業(yè)態(tài)的落寞，就對新零售的前景充滿(mǎn)焦慮與迷茫，我覺(jué)得大可不必——畢竟，創(chuàng )業(yè)者的造夢(mèng)與資本的吹風(fēng)，跟真正意義上的新零售本就不是一回事，僅憑前者的窘境就斷定后者沒(méi)前途，是靠不住的。
適度的“戰略性虧損”并不可怕
讀到這里，或許有人會(huì )問(wèn)：為什么像永輝超級物種這種“正統”的新零售也出現了虧損？筆者的看法是，短期的虧損不代表沒(méi)有盈利能力。
相信任何人都會(huì )看到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司的虧損已成常態(tài)。任何一家成功的互聯(lián)網(wǎng)巨鱷背后，幾乎都有一段頗為慘烈的虧損史，即便是已經(jīng)上市的美團、拼多多等知名企業(yè)，至今也沒(méi)有實(shí)現扭虧為盈，但這并不妨礙這些公司的內在價(jià)值被世人認可。
這是怎么回事呢？我們不妨來(lái)打一個(gè)比喻：
環(huán)繞地球飛行的衛星，借助萬(wàn)有引力，只需要極少的燃料即可維持運轉。在步入環(huán)球軌道之前的沖天發(fā)射階段，衛星卻不得不借助火箭的強大推力。
與之類(lèi)似，任何一家企業(yè)或機構，要從0到1搭建一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的業(yè)務(wù)平臺，冷啟動(dòng)階段需要大量的投入，這是為了獲得擺脫地球引力、沖入太空的速度。只要能適時(shí)地從規模擴張轉向價(jià)值挖掘，那么長(cháng)期來(lái)看，盈利只是時(shí)間問(wèn)題。倘若過(guò)于關(guān)注短期變現，反倒永遠無(wú)法登上環(huán)球軌道了。
對此，商界有個(gè)著(zhù)名的詞語(yǔ)叫“戰略性虧損”，用以表征企業(yè)為了獲得長(cháng)期受益而做出短期虧損的犧牲，這可以看成是公司對市場(chǎng)的投資，其特別之處就在于獲得的回報短時(shí)間內并不以現金或利潤為表現形式。就如老子所言：“將欲取之，必先與之。”
回到新零售上來(lái)看，其誕生至今，不過(guò)短短兩年多的時(shí)間，其中涉及到的線(xiàn)下門(mén)店擴張、傳統業(yè)態(tài)升級、供應鏈上下游的數字化改造、更高效的物流倉儲建設、大數據積累與挖掘等等一系列環(huán)節，無(wú)不需要大量的資金投入，而這些環(huán)節都是發(fā)力新零售繞不開(kāi)的領(lǐng)域。試問(wèn)，如果因擔心短期的虧損就放棄投入，那么要如何在新零售賽道上領(lǐng)先一個(gè)身位呢？
因此，新零售目前的虧損并不可怕，我們可以將其看成是為明天的盈利打基礎，不妨再多一點(diǎn)耐心和信心。
新零售如何扭虧為盈？
當然，單憑一句“戰略性虧損”就解釋了新零售企業(yè)的虧損，也是有失偏頗的。
畢竟，同樣是短期的虧損，有的企業(yè)最終收益巨大，有的企業(yè)卻一直在賠錢(qián)。倘若每次大量的資金只見(jiàn)投入不見(jiàn)產(chǎn)出，那么對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就宛如行走于鋼絲之上，稍不留神便會(huì )粉身碎骨。
一言以蔽之，短期虧損不可怕，可怕的是永遠虧損下去。
也正因為如此，以永輝超級物種為代表的新零售玩家們，在進(jìn)行前期投入與市場(chǎng)份額擴張的同時(shí)，目標是很清晰的：企業(yè)的終極目的是賺錢(qián)，必須要盡快找到靠譜的盈利點(diǎn)，并盡可能降低成本，實(shí)現扭虧為盈。
那么，新零售賽道上還有哪些可以挖掘的盈利點(diǎn)呢？我們不妨從C端和B端分別加以討論。
從C端看，創(chuàng )造客戶(hù)與留住客戶(hù)依舊是新零售玩家們要深耕的領(lǐng)域。不過(guò)，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利褪去，一二線(xiàn)城市的客戶(hù)已趨于飽和，邊際獲客成本越來(lái)越高，這就意味著(zhù)一二線(xiàn)城市的市場(chǎng)正在由增量市場(chǎng)向存量市場(chǎng)轉變。針對這部分存量群體進(jìn)行精細化耕耘與運作，自然成為了接下來(lái)的重點(diǎn)考慮范疇。為此，商家需要進(jìn)一步利用大數據挖掘等手段，深入了解消費者畫(huà)像，為他們提供更加優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)與高效炫酷的購物體驗，以此不斷提升用戶(hù)粘性和單戶(hù)貢獻。
另外，雖說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利期已過(guò)，但也并不意味著(zhù)C端已成為紅海?？陀^(guān)地說(shuō)，新零售至今主要覆蓋了一二線(xiàn)城市的居民，三線(xiàn)以下城市似乎還沒(méi)有被覆蓋。事實(shí)上，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的普及與收入的提高，低線(xiàn)城市居民的消費潛力正逐步得到釋放，而新的商機也盡在于此。如何搶占這規模多達10億人的最后一波流量紅利，是所有商家需要思考的問(wèn)題。
從B端看，當原材料成本與生產(chǎn)加工成本很難有下調空間時(shí)，供應鏈環(huán)節是一個(gè)不錯的發(fā)力點(diǎn)。倘若能夠做到讓供應鏈上下游企業(yè)統籌協(xié)作，使得原本松散的關(guān)系轉變?yōu)橐粋€(gè)復合網(wǎng)絡(luò )，那么便可提高經(jīng)營(yíng)效率，降低流通環(huán)節中的各種成本，并為所有相關(guān)企業(yè)帶來(lái)更大的收益和價(jià)值。
為此，首先需要做的便是對B端企業(yè)的數字化改造，以大數據、云計算、物聯(lián)網(wǎng)以及智能終端等信息基礎設施為依托，圍繞人、貨、場(chǎng)進(jìn)行更加深度的數據采集，從而形成消費者、產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、渠道、物流的全面數字化體系，實(shí)現整個(gè)供應鏈體系數據的徹底打通。隨后，逐步構建精準、立體、動(dòng)態(tài)、安全的大數據庫，推動(dòng)消費者需求信息（信息流）、線(xiàn)上線(xiàn)下各渠道支付信息（資金流）與物流運營(yíng)信息（物流）、營(yíng)銷(xiāo)推廣信息（商流）的深度融合。如此一來(lái)，方可縮短商品供應全環(huán)節反應時(shí)長(cháng)，在降低成本的同時(shí)提高效率，進(jìn)而助力商家利潤與消費者體驗的雙重提升。
此外，還應牢記的一點(diǎn)是：商業(yè)模式創(chuàng )新也好，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新也罷，行業(yè)的發(fā)展都必須尊重規律，回歸“降低成本、提高效率與增進(jìn)體驗”的理性層面。倘若失去了對規律的準確把握、對現狀的科學(xué)分析以及對結果的審慎評價(jià)，而是沉迷于資本造富神話(huà)難以自拔，那么結果極有可能就是非但公司沒(méi)有經(jīng)營(yíng)好，反倒落得一地雞毛，當然也就賺不到錢(qián)了。
來(lái)源：物流技術(shù)與應用
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