濟南物流：“新零售”兩年沉?。嘿Y本退潮 鹿死誰(shuí)手？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2019-01-30 09:00:16
無(wú)論是傳統零售企業(yè)還是從線(xiàn)上進(jìn)軍線(xiàn)下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，回歸零售本質(zhì)，成為每一個(gè)“局中人”不得不面對的現實(shí)。
零售行業(yè)發(fā)展歷史，就是新、舊業(yè)態(tài)不斷融合變化的過(guò)程。
2016年10月，“新零售”的概念由阿里主導進(jìn)入公眾視野。短短兩三年間，阿里系、騰訊系兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭“跑馬圈地”劃分陣營(yíng)。傳統零售業(yè)巨頭也或被動(dòng)或主動(dòng)地開(kāi)始“尋方問(wèn)藥”。這期間，業(yè)態(tài)創(chuàng )新、資本涌入、噱頭不斷等成為常態(tài)。
根據國家統計局1月21日發(fā)布的數據顯示，2018年社會(huì )消費品零售總額超過(guò)38萬(wàn)億元，同比增長(cháng)9.0%。在新技術(shù)推動(dòng)以及日益完善的物流配送體系支撐下，新興業(yè)態(tài)和傳統業(yè)態(tài)融合成為消費市場(chǎng)供給的重要途徑。
但事實(shí)上，梳理各大零售巨頭的動(dòng)作不難發(fā)現，自2018年3月以來(lái)阿里、騰訊系事實(shí)上都停止了 “買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的腳步。陣營(yíng)內還出現了“退潮整合”的身影。
除了無(wú)人便利資本熱潮漸淡，2018年12月，永輝超市剝離永輝云創(chuàng )，成為零售業(yè)新一輪調整趨勢的苗頭。
云創(chuàng )業(yè)務(wù)作為新零售板塊的嘗試，出現了嚴重虧損，近3年來(lái)累計虧損近10億元，僅2018年前三個(gè)季度虧
損就達6.17億元。這也讓永輝超市的凈利潤下滑了26.9%，也是其7年來(lái)首次業(yè)績(jì)下滑。
整個(gè)資本市場(chǎng)的降溫，也讓資本對新零售的“助攻”降低。但新零售本身存在的前期盈利乏力能力問(wèn)題也不容小視。盡管每一次的商業(yè)變革都超出業(yè)界預期，但產(chǎn)品和服務(wù)依然是從業(yè)者追求的真諦。
無(wú)論是傳統零售企業(yè)還是從線(xiàn)上進(jìn)軍線(xiàn)下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，回歸零售本質(zhì)，成為每一個(gè)“局中人”不得不面對的現實(shí)。
退潮預警
由盒馬鮮生掀起的“零售變革”，儼然已經(jīng)演變?yōu)榱闶蹣I(yè)的大狂歡。
盒馬鮮生CEO侯毅在2018年9月首次披露了盒馬鮮生的經(jīng)營(yíng)情況。侯毅稱(chēng)，盒馬鮮生總共開(kāi)設有64家門(mén)店，覆蓋14個(gè)城市，服務(wù)消費者超過(guò)1000萬(wàn)人。從坪效看，如果是成熟門(mén)店（經(jīng)營(yíng)1.5年以上），盒馬的單店日銷(xiāo)超80萬(wàn)元，折合每平米坪效超5萬(wàn)元。傳統超市坪效一般在1萬(wàn)元/平上下，單從坪效角度來(lái)看，新零售的嘗試取得了質(zhì)的飛躍。
盒馬在一年內開(kāi)出64家賣(mài)場(chǎng)，成就零售企業(yè)望塵莫及的速度。對資金實(shí)力，團隊、人才、管理、供應鏈、運營(yíng)能力都提出極高的要求。阿里下沉到重資產(chǎn)的實(shí)體去做新零售，基于阿里體系強大的支撐。這些支持包含物流、服務(wù)，技術(shù)各個(gè)環(huán)節。
根據公開(kāi)的訂單來(lái)源，盒馬成熟門(mén)店的線(xiàn)上訂單量占比達到60%，事實(shí)上在2017年年中，盒馬成熟門(mén)店的線(xiàn)上訂單量就已經(jīng)超過(guò)線(xiàn)下?？蛦蝺r(jià)層面，盒馬的線(xiàn)上訂單客單價(jià)75元，線(xiàn)下客單價(jià)113元。
具體到會(huì )員每月購買(mǎi)情況，如果會(huì )員線(xiàn)上線(xiàn)下都使用盒馬的服務(wù)，會(huì )員的每月花費在575元。純線(xiàn)上消費的會(huì )員，每月花費為279元。純線(xiàn)下消費的會(huì )員每月花費228元。
值得注意的是，這些披露的數據僅僅是成熟門(mén)店的數據。“盒馬目前公布的僅僅是頭部幾家的數據，上百家門(mén)店的整體坪效仍然無(wú)法記入。如果后面門(mén)店虧損額較大，很有可能會(huì )把頭部門(mén)店的盈利攤平。對比原本就盈利的線(xiàn)下企業(yè)反攻線(xiàn)上市場(chǎng)，在線(xiàn)下建立門(mén)店前期對資本的依賴(lài)性要求更高。”零售專(zhuān)家、上海尚益咨詢(xún)創(chuàng )始人胡春才對21世紀經(jīng)濟報道記者說(shuō)道。
顯然對于阿里系“心頭寶”盒馬來(lái)說(shuō)，資金后盾堅實(shí)。但以目前的市場(chǎng)規律，資本的退潮周期往往只需要3-5年。對于其他入局的傳統零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果也一窩蜂、“孤注一擲”地押注“新零售”，帶來(lái)的后果可能反而是“傷筋動(dòng)骨”。
永輝云創(chuàng )業(yè)務(wù)作為新零售板塊的嘗試，近3年來(lái)累計虧損近10億元，僅2018年前三個(gè)季度虧損就達6.17億元。面對嚴重虧損，永輝已經(jīng)不堪重負。“數據和算法”對于永輝這樣一家傳統零售業(yè)起家的公司，要想修煉得道，免不了長(cháng)期“重資產(chǎn)”的投入?；蛟S正是鑒于短期內無(wú)法見(jiàn)底的投入，永輝選擇了適時(shí)收手。
新零售風(fēng)氣正盛之時(shí)，永輝憑借強大的生鮮供應能力，從商超場(chǎng)景切入餐飲場(chǎng)景，延伸流量，尋求高毛利。通過(guò)“超級物種”，將高端超市和生鮮餐飲的混合，定位為輕時(shí)尚及輕奢餐飲。
2017年底，騰訊以46.8億元入股永輝超市，受讓上市公司5%的股權；隨后又以1.875億元對“永輝云創(chuàng )”進(jìn)行增資，增資完成后，騰訊對“永輝云創(chuàng )”持股15%。
在零售領(lǐng)域，騰訊和阿里的對抗升級，超級物種全面對標盒馬鮮生。然而2018年底，永輝不得不正視虧損的現實(shí)，剝離永輝云創(chuàng )，及時(shí)止損。
“熱錢(qián)涌入，過(guò)于急功近利，對于原本合理的商業(yè)模式來(lái)說(shuō)并不一定是好事。并非所有情況都能夠通過(guò)燒錢(qián)解決問(wèn)題。資本需要教育，回歸理性，回歸零售內在邏輯。需要重新思考能夠得到多大的收益、需要多大的成本，需要多長(cháng)的時(shí)間找到投入和收益之間的平衡點(diǎn)。”胡春才說(shuō)道，“資本的快速投入，迅速獲得客流。事實(shí)上，消費者聰明得很。除去頭部的一些消費者，對大多數消費者來(lái)說(shuō)，更看重口袋里的錢(qián)，購物的性?xún)r(jià)比。沒(méi)有補貼紅利之后，自然而然地會(huì )選擇其他消費方式。通過(guò)燒錢(qián)帶來(lái)的偽需求并不能持續。”
零售本質(zhì)關(guān)注的問(wèn)題仍然是效率和效益，而帶來(lái)的結果就是成本和收益。在以家樂(lè )福為代表的零售時(shí)代，零售商通過(guò)從供應商處的相對優(yōu)勢，取得通道費用的模式得到收益。而在新零售時(shí)代，阿里首先做出革新，通過(guò)同供應商合作，共同挖掘價(jià)值進(jìn)行分享，使得供應商原本18-24個(gè)月的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，可以縮短到3-6個(gè)月。幫助供應商找到合適的新品，賦予供應商價(jià)值，也成為未來(lái)趨勢。
“對于零售商來(lái)說(shuō)，本質(zhì)上它是一個(gè)二傳手，本身并不生產(chǎn)商品。有了電商之后，二傳手的價(jià)值逐漸淡化，從物流式的二傳手轉變?yōu)閮r(jià)值的二傳手，在顧客和生產(chǎn)商之間挖掘出屬于零售商的價(jià)值，才是未來(lái)零售轉變的內核。”胡春才分析道。
此外，7FRESH、天虹sp@ce們也都在瘋狂開(kāi)店，在這樣的競爭環(huán)境下，加快鋪店速度，搶占先發(fā)優(yōu)勢似乎成為各方力量主要的角斗場(chǎng)。
盒馬采取新開(kāi)店的方式吸引中高端客群，對于時(shí)間和品質(zhì)也提出更高的要求。而在激進(jìn)擴張的路途中，“弄潮兒”盒馬也不免出現問(wèn)題。2018年11月15日修改胡蘿卜上架日期的“標簽門(mén)”；2018年12月11日，盒馬鮮生因門(mén)店銷(xiāo)售的鯽魚(yú)被檢出恩諾沙星超標而被通報并上榜；今年1月15日，成都盒馬銷(xiāo)售的皮皮蝦被查出鎘超標。
差異化打法
在這場(chǎng)新零售混戰中，傳統外資零售巨頭的打法有所不同，盡管趨于緩慢但步伐更穩。沃爾瑪的山姆會(huì )員店在2017年推出了云倉項目，某種程度上應對了不斷下沉到社區的零售業(yè)爭奪。
事實(shí)上，對于云倉（即前置倉）的嘗試在傳統零售業(yè)內一直存在爭議。前置倉，是指在企業(yè)內部倉儲物流系統內，離門(mén)店最近，最前置的倉儲物流。傳統的物流配送格局已經(jīng)由電商平臺+快遞企業(yè)+消費者轉變?yōu)?/span>電商平臺+前置倉+即時(shí)物流（或消費者），或者前置倉+消費者。
盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、永輝生活、大潤發(fā)、阿里的零售通等等，也都有前置倉的嘗試，只是形式上略有不同。盒馬鮮生屬于店倉一體，既是門(mén)店也是倉庫。
沃爾瑪山姆會(huì )員店的前置倉則不具備門(mén)店的功能。大約占地200~300平米，SKU在1000左右，一般選址會(huì )員比較集中的地方，精選會(huì )員高頻次購買(mǎi)和高滲透率的商品，包括生鮮、母嬰、個(gè)護、干貨，以及網(wǎng)紅爆款休閑零食類(lèi)商品，基本涵蓋生鮮全品類(lèi)，為周邊3~5公里的用戶(hù)提供1小時(shí)的“極速達”服務(wù)。以目前公布信息，山姆預計在每個(gè)一線(xiàn)城市布局10個(gè)左右甚至更多的前置倉，通過(guò)深化與京東到家的合作，進(jìn)行到家業(yè)務(wù)的完善。
“鑒于云倉項目推出后的良好反響，我們2018年將云倉項目擴展到上海、北京。以運營(yíng)超過(guò)一年的深圳云倉為例，其坪效達到每平米每年銷(xiāo)售過(guò)13萬(wàn)元，給了我們更多的信心開(kāi)設更多云倉。云倉對會(huì )員的購物頻次有非常大的幫助。因為山姆的會(huì )員制特性，我們最關(guān)心的還是顧客的購物頻次和續卡率。”沃爾瑪中國副總裁、山姆會(huì )員商店高級副總裁陳志宇對記者說(shuō)道。
一般生鮮電商的客單價(jià)約三五十元，山姆前置倉的客單價(jià)達到200元以上。在每個(gè)訂單固定成本（如配送成本）相同的前提下，如果客單價(jià)越高，盈利能力越強。
“云倉解決了部分會(huì )員即時(shí)消費需求，尤其是高品質(zhì)的生鮮商品和‘保真’的母嬰商品，這兩類(lèi)商品在云倉賣(mài)得非常好。我們的目標會(huì )員不愿意因為其他因素就降低生活的標準。因此，云倉滿(mǎn)足了會(huì )員對生鮮和母嬰商品的緊急需求，幫助我們會(huì )員保持生活的水平和品質(zhì)。用戶(hù)反饋體現在銷(xiāo)售和購物頻次的增加，以及滿(mǎn)意度的提高。”陳志宇補充道。
而對于處于熱點(diǎn)追逐中心的活鮮、熟食品類(lèi)，山姆則選擇了相對的“冷處理”。
沃爾瑪中國副首席執行官、山姆會(huì )員商店中國業(yè)務(wù)總裁文安德（Andrew Miles）向記者表示：“山姆在中國的定位主要滿(mǎn)足個(gè)人會(huì )員需求——針對中高端收入的家庭。出于堅持商品質(zhì)量、食品安全的考慮，并沒(méi)有設計售賣(mài)活海鮮的業(yè)務(wù)。我們不能服務(wù)所有消費者，必須堅持服務(wù)目標群體。”
沃爾瑪中國區總裁陳文淵也對記者表示，未來(lái)實(shí)體店仍然是以加強生鮮經(jīng)營(yíng)、加強自有品牌開(kāi)發(fā)以及繼續做好“天天平價(jià)”三個(gè)策略為主。陳文淵披露，沃爾瑪在中國首家自營(yíng)生鮮配送中心將于今年3月正式運行，該項目總投資超過(guò)7億元，創(chuàng )下沃爾瑪進(jìn)入中國市場(chǎng)22年以來(lái)單筆投資之最。未來(lái)20年，沃爾瑪計劃在中國改建或新建十幾個(gè)類(lèi)似的物流中心。
“云倉的增長(cháng)非?？?，2019年我們希望可以達到成倍的增長(cháng)?，F在主要的瓶頸是人手問(wèn)題。在品類(lèi)方面，我們依舊會(huì )以母嬰和生鮮商品為主。我們可以把店裝修很華麗，可以開(kāi)在市中心，可以制造很多噱頭，但這些成本最終都會(huì )導致商品價(jià)格上升。定位準確才是山姆目前最好的切入點(diǎn)，也是能夠給會(huì )員提供最高價(jià)值的方面。”陳志宇補充道。
對實(shí)體零售來(lái)說(shuō)，門(mén)店坪效也不再成為衡量業(yè)績(jì)的唯一標準。傳統實(shí)體零售將門(mén)店作為品牌、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、發(fā)貨、倉儲等流程的陣地，但對于全渠道業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，門(mén)店不需要承載所有的功能，除了為銷(xiāo)售服務(wù)之外，門(mén)店還應該為消費者帶來(lái)更好的購物體驗。
基于這樣的背景，以家樂(lè )福、沃爾瑪、天虹等為代表的傳統零售巨頭都在加快門(mén)店升級的步伐。通過(guò)新增母嬰室、互動(dòng)區以及引進(jìn)星級大廚進(jìn)行食材烹飪指導的方式，升級線(xiàn)下購物體驗。
區別于唯快不攻的“重資產(chǎn)”打法，傳統零售巨頭顯得更加謹慎，更加注重自身內功的修煉。
下半場(chǎng)開(kāi)賽
當前零售行業(yè)無(wú)疑仍處于“春秋戰國”、“百家爭鳴”的時(shí)代。目前國內零售百強企業(yè)，僅占實(shí)體零售20%的市場(chǎng)份額，而國外前十的零售企業(yè)占到市場(chǎng)份額的30%。
相比之下，美國線(xiàn)下零售發(fā)展較為成熟，根據Rediff Business顯示，2010年，世界十大零售巨頭中，美國有五席，分別是亞馬遜、克羅格、Costco、家得寶和Target。而高度發(fā)達的線(xiàn)下零售一定程度也遏制了電商的發(fā)展。反觀(guān)中國，線(xiàn)下零售總額增速較為緩慢，從2009年開(kāi)始，增速低于20%。但以阿里為代表的電商則實(shí)現彎道超車(chē)。
回到零售業(yè)態(tài)現狀，線(xiàn)上企業(yè)的資本優(yōu)勢明顯，但缺乏線(xiàn)下經(jīng)驗；線(xiàn)下門(mén)店受到線(xiàn)上業(yè)務(wù)的沖擊，也面臨越來(lái)越困難的處境。很多實(shí)體零售老板開(kāi)始覺(jué)得做超市越來(lái)越難，選擇出售資產(chǎn)。再者，對標全球零售業(yè)發(fā)展的趨勢，也呈現出提高資產(chǎn)的集中度的趨勢。這其中并購也扮演著(zhù)重要角色。2019年以后的零售行業(yè)，集中度提高也會(huì )成為不可避免的趨勢。
電商時(shí)代上半場(chǎng)（ C2C ）注重流量跑馬圈地、到即將開(kāi)啟的下半場(chǎng)（B2C），將更加注重品牌升級。新零售巨頭面臨線(xiàn)上流量增長(cháng)瓶頸，也開(kāi)始探索向線(xiàn)下索要流量的商業(yè)模式。
從2000年到2018年，行業(yè)的兩個(gè)核心關(guān)鍵詞是流量和品牌的線(xiàn)上升級，但目前流量成本提升，平臺在增加品類(lèi)顆粒度上面臨較高的成本，導致品牌線(xiàn)上發(fā)展速度放緩。
2017年是騰訊和阿里分搶線(xiàn)下實(shí)體零售資源最為瘋狂的一年。阿里蘇寧系、騰訊京東系為代表的新零售版圖之爭激戰正酣。
2017年初，阿里完成銀泰私有化，先后簽約了上海百聯(lián)集團、入股上海聯(lián)華超市、福建新華聯(lián)，以及重磅級入股高鑫零售（大潤發(fā)、歐尚）、投資居然之家，迅速完成新零售版圖搭建。
2017年12月，騰訊通過(guò)正式入股永輝，開(kāi)始跟隨阿里對線(xiàn)下零售業(yè)密集出手。迅速擴充戰場(chǎng)，形成聚集了沃爾瑪、家樂(lè )福、紅旗連鎖、中百集團、步步高、美團、每日優(yōu)鮮、天虹股份的零售版圖。
2018年社交電商風(fēng)頭正盛。社交零售具備成本低、場(chǎng)景多元、去中心化的特點(diǎn)?；谶@樣的特性，商派社交在對多家客戶(hù)案例進(jìn)行深入分析后，全新布局社交業(yè)務(wù)領(lǐng)域的三大板塊：社交零售+社交分銷(xiāo)+社交營(yíng)銷(xiāo)。
而2018年以后的后電商時(shí)代，零售將繼續核心聚焦復購和效率。此外，人口結構、消費習慣都決定著(zhù)零售前行的方向。
此外，數字化零售，從誕生之日起，裹挾著(zhù)價(jià)值交換方式的想象和對未來(lái)的驗證。從今年的數字化進(jìn)程不難看出，數字化商業(yè)時(shí)代，不管是制造商還是零售商都應該把重心從過(guò)去的產(chǎn)品思維轉向客戶(hù)思維。
新零售中關(guān)于人、貨、場(chǎng)的重新結構，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的場(chǎng)景化思維更能增進(jìn)商家和消費者的粘性，也是最易上手的數字化方式。
德勤也發(fā)布研報指出，當今零售業(yè)面臨的最根本改變是消費者對技術(shù)的應用超越了企業(yè)，從而推動(dòng)企業(yè)需要變革自身來(lái)追趕消費者的新需求。而數字化平臺可以幫助企業(yè)以前所未有的方式觸達消費者，由此帶來(lái)了競爭模式的徹底變化。
新零售“呱呱墜地”的兩年多來(lái)，尚在摸索階段。行業(yè)整合競爭未有定數，群雄逐鹿，結果未知。
然而無(wú)論是山姆、盒馬，還是超級物種、7FRESH，都多方尋“藥”，如今也都在開(kāi)店和電商的組合賽道上布局。盡管前途未卜，但新零售已經(jīng)顯現幾番沉浮。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，是激流勇進(jìn)還是穩中求進(jìn)？最終答案仍需回到商業(yè)的本核，效率和效益的競爭。
來(lái)源：物流技術(shù)與應用
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